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特别对话:破局与重生-美食

时间:2021-04-07    来源:未知     作者:重庆美多食品

(红餐网广州报道)12月1-5日,由世界中餐业联合会、红餐网主办,红餐品牌研究院承办的首届中国餐饮品牌节在广州隆重举行。

作为首届中国餐饮品牌节的重要板块,2020中国餐饮品牌力峰会举行了大咖独立演讲、圆桌论坛、白皮书发布、红鹰奖颁奖盛典等多个特色环节,吸引了1000+餐饮产业精英与会。

峰会现场,来自餐饮界、文化界、学术界、传媒界、管理界、大数据等领域的众多风云人物,在台上分享了行业内外的知识、见解和智慧,深入探讨了餐饮新时代的相关议题。

以下是蔡林记合伙人兼总经理张绪明、黄记煌创始人黄耕、蛙来哒创始人罗清主题为《破局与重生》的特别对话实录:

特别对话:破局与重生

对于破局与重生的思考

蛙来哒创始人罗清作为本次对谈的主持人,率先开启了本次对谈的话题。

我们今天要聊的主题是关于破局与重生。经过2020年惊心动魄、跌宕起伏的这一年,相信餐饮同行都经历了大的挑战。比如张总,您来自年初疫情比较严重的武汉,黄耕师傅您在餐饮行业是老前辈,也经历了非典,再经历了新冠。

面对这不平凡的一年,经历了这次重大的挑战,对于破局与重生,你们有什么样的思考?

疫情风暴眼中,重新定位、思考

蔡林记合伙人兼总经理张绪明发表了自己的见解。

特别对话:破局与重生

今年每个企业都遇到很多挑战。我们作为武汉的一家老字号,是处在疫情的风暴中心,尤其是经历了很大磨难。武汉1月23日封城,从封城到解封有70多天。我们几百名员工在里面生活成了很大问题,一个人关70多天,真的是非常苦。

经过这次疫情以后,我觉得一个企业现在以及以后,要重新定位、思考,如果这样的疫情再来一遍怎么办?我们也在思考转换模式。比如我们原来是做堂食,现在也在改变思路,要做线上的半成品。堂食不能就送到顾客家里去,让他稍微加工一下也能吃,还通过线上一键代发送出。

所谓“危机”,都是变革的节点

接下来,黄记煌创始人黄耕也发表了看法。

特别对话:破局与重生

其实每一次所谓的危机到来时,都是行业变革的节点。改革开放40多年,我的从业经历也是40年。40年来遇到的每一个重大节点,对于行业发展都有很大促进作用。我相信这次疫情也是一样。

这次疫情的到来,让大家更多思考未来该怎么做?比如新冠疫情常态化了怎么办?以前更多跨地域经营,将来如果不能跨出地域怎么办?或者疫情来了之后门店的经营,包括运输环境怎么把控?这些都是我们现在应该去认真思考的。

疫情来了,还是要用正常的心态去看待。疫情对全世界都一样。黄记煌华东大区总部就在震中武汉。我们也很为武汉公司的人担心,每天都给他们发信息、打电话,做思想工作,传达关怀。但我们并不觉得这个危机是什么特别大的事。我们一生中遇到的危机比这大得更多。无论从个人来讲,还是企业来讲都是如此。还是用良好的心态去面对,不要强调太多的外在因素。

如果疫情卷土重来,我们怎么应对

随后,罗清开启了下一个问题的讨论。

疫情发展到现在,基本上餐饮门店都恢复正常营业了。那么在恢复营业的过程中,有什么重大的决策,现在回过头来想,让您觉得是非常正确的?另外如果新冠疫情常态化的话怎么办?这真的是蛮挑战的。

适应变化的环境,不能再用传统形式

蔡林记合伙人兼总经理张绪明率先发言。

我想最关键的还是新零售,还有外卖。武汉重启之后,我们开始慢慢恢复。头一个月就一两单销售,因为很多东西比如外卖、外带已经形成习惯,大家都很谨慎不愿出门。一直到现在恢复七成左右。但我们外卖现在达到了去年同期的120%,通过做线上弥补了线下门店的损失。

另外如果我们原来不搞电商,今年可能会很惨很惨。好在我们考虑比较全面,在三年前就做了电商布局,四年期间做到1.5亿,对传统企业来说还是非常亮眼的。我们有了美团、饿了么门店外卖,和入驻天猫、京东等线上各大电商平台,销售很接近实体店了。

所以如果疫情再来一遍的话,面对变化的新环境,我们不能再用传统的形式,而是需要产品创新和商业模式创新。想想如果客人不能进店,怎么把产品送到他们手上,还让他有好的体验感,这是必须思考的新销售模式。

罗清不由感叹道:“我看到蔡林记这个品牌始创于1928年,经过了上百年的经营。一个历史悠久的品牌在这个时代用这么积极的心态拥抱线上,真的觉得很意外,也特别钦佩。”

举一反三,要早做变化

黄记煌创始人黄耕也分享了自己的感慨。

疫情以后,黄记煌门店外卖比以前增长了,这是最大的变化。外卖的增长得益于两方面,一方面是疫情之后到店的人减少了,点外卖的多了。还有就是我们今年跟百胜中国并购之后,外卖的扣点直接降到了12%,这就是大品牌公司的优势。看了数据统计,我们的外卖比例起码占到了15%,对一个类火锅的产品来讲挺高的了。

早在2016年,我们就尝试改进外卖的包装。因为中餐讲究出品,所以即便是外卖,我们也力求不跟堂食有太大的区分度。在店里用锅做好了以后倒到餐盒里,我觉得那不叫外卖。所以那个时候我就用各种锅去尝试,选了铝合锅,又用陶瓷炉,最终外卖呈现的是完整菜品。

外卖和堂食一定是有一点差异的,但我试图让它尽可能少失分。因为外卖有半个小时左右的送达时间。这个送达时间就得考量。比如我们原来要做100%熟,可能因为外卖要做到95%,送达时间随着锅内持续渗透温度的过程,到家可能刚刚好。

严格来讲,外卖和堂食一定是两条线,操作方式、方法都会有改变。未来我们是不是用更好的方式去呈现?如此等等,疫情给了大家更多的思考机会。

如果疫情常态化,或者疫情卷土重来,我们该怎么应对?我想现在就要早做变化,不是说来了以后再变化,而是一件事举一反三,去想未来如果疫情常态化怎么办?这个是对未来发展的思考。但还是那句话,我们还是要积极地面对,希望看到明天的太阳。

罗清:在今年外卖的方向上,我相信许多餐饮企业都在这块做了更多的思考和研究。外卖已经成为了餐饮一个新生的场景和业态,不是我们以前所理解的,只是对堂食的补充。当然外卖又是新的课题,需要我们从新的角度思考,把它当成全新的业态去考虑。

关于未来破局的策略

罗清随后又开始了第三个话题的讨论。

特别对话:破局与重生

跨过这次疫情的企业真的是一次重生。在未来的发展里面,对未来的市场竞争以及各种不确定性,您会有什么样的破局考虑呢?

升维思考,降维打击

蔡林记合伙人兼总经理张绪明透露了如下计划。

做餐饮,所面对的环境和不确定性越来越多,让我想起一句话,“我们要升维思考,降维打击”。就是每个经营者要重新审视,怎么做到升维思考,怎么生存下去再发展。

我们也在寻求新的办法。比如除了电商和外卖,私域流量也准备重点来推,现在已经着手组建团队了。因为我们一年下来的客户来店数大概有两三千万、三四千万的流量。这个基数是蛮大的。如果做好私域流量,我觉得未来有很大空间。

产业化经营才能真正引领行业的发展

黄记煌创始人黄耕也表明了自己的看法。

我们一直在思考企业发展布局。企业集团化的管理,其实也是信息化的建设,包括整个销售、营运团队怎么跟线上平台对接,怎么建立零售端这块也一直在摸索。所谓成功的案例只能借鉴,能不能适合到你自身的企业,还真得你自己去摸一条自己的路。

从所谓品牌公司发展的角度来讲,在任何阶段都是要拥抱时代的。这个时代赋予你什么东西你一定要接着。我们特别希望能跟年轻人在一块融合,接受这个时代。毕竟我们是一步一步从年轻走到现在的。

当年做黄记煌的原因,一个字就是懒。就是我不太愿意按传统的路数去培养人,我觉得太难了。匠心经营没有什么不好,但我也想从传统的匠心经营转化成产业化经营。

任何一个领域都存在二八理论。匠心经营一定是二八理论的基础,但产业化经营才能真正引领这个行业的发展。我们去看餐饮这个行业,世界级的公司,肯德基、麦当劳、星巴克都是大型的产业化集团。而全球那么多匠心企业,日本有个寿司之王,却很少有人耳熟能详。如果你对这个行业不了解,你知道的一定是那些产业化的企业更多一些。

关于企业交棒的问题

之后,罗清又抛出了一个问题。

现在餐饮行业有很多创始人有如何交棒的问题。我们也会看到,原来做几个亿、十个亿的企业都不多,但这几年里面,上百亿的企业会大量出现。这样的企业具有了一定的品牌影响力,也具有了很大的门店规模。这个事业接下来要交给谁,是一代创始人在考虑的问题了。您如何看待这个现象?

企业是跑接力赛,百年品牌不是一代人的事

黄耕:像张总的蔡林记这样做了90多年的,我觉得这不是一代人能做的事。很多人会问为什么黄耕要把企业卖掉?其实是我太知道自己能干什么了。我能掌握几十家店、几百家店,可是未来我能把它带到百年老店吗?其实是不能的。企业是跑接力赛,第一棒跑好之后你的使命就完成了,交给第二棒你在旁边看。人生像球赛都有上半场和下半场,上半场我主导,下半场体力不行了,就在旁边辅导。

我们也谈孩子接班的问题。有的孩子愿意接班,有的孩子不愿意接班,你不能把你的喜好强加给你的家人。每个人都有自己的生活方式,我们不能用60年代的人的生活方式去强加给90年代或者80年代的人,对孩子来讲也是不公平的。

罗清:所以您把黄记煌“嫁”了。

黄耕:对,他能帮你成就百年老店,这才是我们应该做的事情。

对于门店布局的整体规划

罗清接着跟张绪明探讨了蔡林记的门店布局规划。

热干面是一个非常高频刚需的品类,在全国都是比较受消费者喜欢的。比如我作为湖南人,第一次吃到热干面的时候,热气腾腾、又香又热,觉得很惊艳。那么张总,您现在门店的布局是怎样的?对于全国的布局未来有什么样的整体规划和思考?

顺势而为,量力而行

张绪明:我们现在在湖北、河南、河北,以及华东地区都有门店,包括广东深圳市,下周就会开,目前全国门店200家不到。

其实做热干面我们不太讨巧,因为做面是陕西和山西人的强项,我们做面还是有些挑战的。好在我们经营了这么多年,跟着市场摸爬滚打,还是知道它的习性和思维的,包括要创新,产品要更新,要适合年轻人等。

关于门店的布局规划,其实每年我都很纠结。你说定个100家,或者定多少,执行不了你怎么搞?或者你要强行开也开不了,低质量开出店来,后续跟不上还是不行。所以还是得做到,第一是尽量顺势而为,第二是怎么样量力而行。

关于遗憾和热爱

罗清继而又跟黄耕畅谈了遗憾性决策话题。

现在餐饮规模化发展成了趋势,有的品牌发展成为地域之王。黄记煌一直在焖锅品类引领了第一的位置,回顾一路走来,什么样的决策是您觉得特别遗憾的?

特别对话:破局与重生

与其遗憾,不如多想一想明天

黄耕:人不可能把昨天重活一遍,连上一秒说的话都收不回来。所谓的遗憾,或者这件事如果这样做是不是会更好,那个不是我想的事。我更多的是想明天会怎么办,或者下一件事会怎么办。

黄记煌的发展路径中有几个关键节点。2004年我们开街边店,2009年我们进入到商业综合体,2010年所有门店进驻商业综合体,那个时段是踩中了购物中心发展的红利。

黄记煌一直倡导做连锁企业。从一开始单纯的加盟,到后来的合约式控股,每个门店给我51%的股份,我不分你51%的利润,只收你4%的流水作为管理费。通过全国7个区域管理中心,把所有门店置于管控体系下。2014年发现,这个模式在门店端每个点的把控还是有一定风险,所以2015年开始所有门店又转为有限合伙模式。我们一直在探索合作模式,每一次转换对企业所有体系来讲都是比较大的震动。

黄记煌所有省会的店,我每年都会开车走一遍。在这个过程中,现在每个门店都是我亲力亲为去跑。虽然这两年跑得少了,但如果有时间我就上店里看一下,哪怕孩子“嫁”出去了你也得关心。

上次来广州,有一个店开业。他们说您给做几锅吧,我说行,我就做几锅。我跟所有的店都PK过,我说我特别希望你们都能超过我。将来我在北京开个小饭馆,亲自每个月定时定点去做几锅。其实这是一种玩,也是自己的兴趣爱好。

罗清:您是投入了真正的情感和热爱在里面。

黄耕:就像米其林餐厅的大厨,一定是一边做一边讲我为什么要这么做,哪怕做一个拍黄瓜,呈现出来的东西确实还是有区别的。毕竟我是厨子出身。我身上的标签永远就是一个厨子。

关于品牌的生命力

最后,罗清提问了在座嘉宾一个关于品牌生命力的话题。

请问一个品牌要有顽强的生命力,需要具备哪些品格?有什么样的建议?

有自己的标签,充分放大比较优势

张绪明:我谈谈自己的一点思路。首先每个企业必须有自己的标签,像奔驰的标签是尊贵,宝马的标签是驾驶乐趣。再比如像黄总讲的,做焖锅就是懒,这也是好的,“懒人经济”。黄总先知先觉。万一找不到标签,你必须要有一个比较优势,然后充分地放大这一点。

特别对话:破局与重生

打破“正宗”,产品不断迭代创新

黄耕:餐饮行业大家一直都讲传承讲正宗,我想说最该传承就是诚信,所谓的正宗我觉得是应该要打破的。你要永远抱有我是最正宗的观念,你可能会跟时代脱轨。烹饪方式和手法不需要再去做什么演变,但所呈现出来的产品应该要跟着时代的发展不断迭代和创新。

比如原来技术落后,想吃海参没有活的。但现在捕捞运输技术先进了,你还用干海参去发有必要吗?干海参再发口感也不如活海参劲道。我们炒一个宫爆鸡丁,口味和烹饪方式你可以保证,但是不是非要炒宫爆鸡丁?宫爆鱼丁行不行?

所以一定要随着客人的需求不断调整和创新,包括口味和食材的变化。最近我一直在研究水产,跟水产协会有很多沟通,发现有很多食材不是我们想象中的那么贵,而且捕捞技术、冷冻技术非常好,口感还原度也好。

餐饮的主力食客永远是年轻人,以前是以80后为主,现在是90后、00后。90后、00后喜欢什么东西不是由我决定的。跟身边的年轻人探讨他们爱吃什么,然后根据他们的要求去提供产品,改变菜单。

扛过疫情的,已经重生

面对后疫情时代,对于破局与重生这样的主题,张绪明认为,如果用一句话概括的话,还是“要天天想到明天”;黄耕说道,两个字,就是顺应——顺应时代的发展,勇敢面对,不要考虑过多外在。

“今天能坐在这里侃侃而谈的,都是扛过了这次疫情,已经重生的餐饮企业。”罗清总结说,破局与重生,每天都是新的一天,我们始终以充满希望的眼光期待。